2006年上半年，重新跻身全国汽车销量前10强的华晨成为业界关注的焦点。短短半年的时间，华晨便摆脱了销量不断下滑的困境，不仅重新获得了自信更是赢得消费者的信任，事实上，从今年年初尊驰的降价到3月骏捷的低价上市，华晨便已经深深地烙上了一位领军人物的印记，他就是华晨汽车集团控股有限公司董事长祁玉民。

　　8月12日，祁玉民接受了本报记者的专访。

　　“进入华晨是我面临的最大挑战”

　　人事更迭，股权变更，在经历了数次风波后，华晨就像一个得了重病的病人。2005年底，华晨集团3年多累计亏损约28亿元人民币，只剩下给职工发工资的钱，外欠经销商10亿元。当时的华晨正陷入一片黑暗当中，人们不知道黑暗将止于何处，黎明何时能够到来。

　　就在这时，祁玉民临危受命，担任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记，华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁，沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长。

　　安排祁玉民“救火”，华晨的国有大股东———辽宁省政府也经过一番慎重考虑。时任大连市副市长的祁玉民虽然在政府机关工作，但此前他曾任大连重工·起重集团董事长兼总经理，辽宁省政府看中的正是他那22年的企业管理经验。

　　“企业和政府的工作有很多不同，但有很多管理理念是相通的，所以对我来说并没有挑战，我的感受反而是‘放虎归山’。”官员出身的祁玉民练就了一身“举重若轻”的本领，爽朗的笑声中充满了自信。但接下来，他的话锋一转，毫不隐瞒地告诉记者，“来到华晨让我面临巨大的挑战。”

　　祁玉民说，在华晨工作让他面临两大挑战。第一大挑战来自汽车业激烈的竞争，目前我国汽车行业的产能还是相对过剩的，水平也比较低，在这种情况下与跨国公司同台竞争，压力必然很大。第二大挑战来自他自己，祁玉民在大连市政府的时候，向来以雷厉风行、办事果断著称，虽然这种短、平、快的决策风格很有效率，但往往也会在个别问题上出现偏差。但他深知，以华晨当时的情况，已经不允许他在决策时有任何闪失，他必须能够在最短的时间内作出正确的决策。

　　从上任那天起，祁玉民每天都要工作14个小时，他告诉记者，日子过得很充实，有时很紧张，有时很高兴，有时很苦恼，五味俱全。

　　三个艰难的决策

　　对于祁玉民来说，一个新的职位可能意味着更多的责任和更大的挑战，而对于华晨这个企业来说，更多的是寄希望于这位务实的领航者，能将一个曾经风波不断的企业引至强大的发展之路上，开启华晨的一个新时代。

　　于是，这位自称“不懂汽车”的人在刚刚上任的几个星期内便迅速作出了三个艰难的决定企业未来发展方向的重大决策：尊驰降价、骏捷加快上市步伐、骏捷以低价切入市场。

　　刚上班的第四天，祁玉民便面临市场变化，尊驰是否降价的问题。一向反对闭门造车、关门定价的祁玉民在了解了相关情况后，很快便作出了决策，将尊驰降价最高额度定为4万元。“这个价格很有争议。但是我认为降价4万块钱就是价格的回归。”祁玉民认为，价格是由市场来决定的。

　　关于骏捷何时上市，是祁玉民在上班十几天以后作出的第二个决定。对此，他认为，骏捷在确保品质的情况下，要尽快上市，抢占市场。随之而来的便是第三个问题，骏捷定价到底是多少？在经过一番市场调研之后，祁玉民顶住了来自香港股东的质疑压力，果断地将骏捷的最低上市价格定为8.58万元。祁玉民不否认骏捷的价格“比市场正常价格略低一点”，他坦言这是让自主品牌车型“叫好又叫座”的一种无奈的营销策略,“价格要低一些，给国民一些惊喜价，才能够让消费者选择自主品牌。”

　　“品牌的根本是品质”

　　“品质先，方敢天下先。”祁玉民深知，未来的发展不能依靠价格竞争，品牌的根本是品质，品质的核心是自有技术。为此，华晨确定了“高起点，自主创新；高品质，自主品牌；高目标，跨越发展”的战略目标。

　　最近，上任七个多月的他已经拿出了为华晨所作的“五年规划”以及华晨未来的滚动发展计划。按计划，到2007年，华晨年销量从2005年的12.25万辆提高到28万辆，年销售收入从2005年的210亿元提高到400亿元，实现第一个翻番目标；到2010年，实现整车销量50万辆，销售收入800亿元以上，实现第二个翻番目标，把华晨汽车建成我国汽车工业发展自有技术、自主品牌的重要研发基地，成为跨地区、国际化的大型企业集团。

　　在接受本报记者专访的时候，祁玉民更是向记者透露了他未来三年的工作部署。“今年的计划是让华晨外部市场、内部组织全面地转动起来，人流、物流、资金流、信息流全面地转动起来。明年通过推出一系列高档次的新车型来提高销量。后年，在进一步做大的基础上，启动资本市场。用祁玉民的话概括就是：“今年转动，明年赚钱，后年发财。”

　　虽然，现在华晨的品牌还不够响亮，离做大做强的目标还有一定的距离，但可以肯定的是，华晨正在祁玉民的带领下在一个新的方向上得到重生。(记者 刘榴 张肃菲 贺北时)